SWOT

SWOT forklaret

De fire felter

Styrker dækker det, organisationen er god til, og som konkurrenterne har svært ved at kopiere: en stærk kundebase, en patenteret proces, lav gæld, medarbejdere med sjældne kompetencer. Svagheder er de tilsvarende interne mangler — forældet udstyr, høj personaleomsætning, afhængighed af en enkelt kunde.

Muligheder er forandringer i omverdenen, organisationen kan udnytte: et marked der åbner sig, en konkurrent der trækker sig, en ny teknologi der gør noget billigere. Trusler er de forandringer, der trækker den anden vej — skærpede krav, faldende efterspørgsel, nye konkurrenter.

Den vandrette skillelinje mellem internt og eksternt er den, folk oftest overser. Skriver man en konkurrents lave priser ind under svagheder, er analysen forkert opdelt: konkurrentens priser er en ekstern trussel, mens ens egne høje omkostninger er den interne svaghed.

Sådan bruges modellen i praksis

En SWOT laves normalt som et gruppearbejde, hvor deltagerne først skriver punkter til hvert felt hver for sig og derefter samler dem. Det er en bevidst rækkefølge: skrives der i plenum fra start, følger gruppen den første, der siger noget.

Analysen får først værdi, når felterne parres. Hvordan bruger vi en styrke til at gribe en mulighed? Hvilken svaghed gør en trussel farlig for netop os? Den øvelse kaldes en TOWS-matrix og er det led, der oversætter listen til beslutninger. Uden det bliver en SWOT en punktopstilling, ingen handler på.

Modellen bruges også uden for virksomheder: i kommunale forvaltninger, i foreninger, i projektopstart og i undervisning på handelsskoler og videregående uddannelser, hvor den ofte er den første strategimodel, de studerende møder.

Kritik af modellen

SWOT er kritiseret for at være for let. Den producerer lange lister uden vægtning, den skelner ikke mellem et punkt, der betyder millioner, og et der betyder ingenting, og den lægger op til, at man opfinder punkter for at fylde alle fire felter ud.

Kritikken går også på, at modellen er statisk. Den beskriver en situation på ét tidspunkt og siger intet om, hvordan felterne udvikler sig, eller hvad der sker, hvis konkurrenterne reagerer. Derfor bruges den typisk sammen med modeller, der dækker omverdenen mere systematisk, som PESTEL eller Porters five forces.

I praksis lever modellen videre, fordi den er hurtig at forklare og får folk til at sige ting højt, de ellers ikke ville formulere. Det er dens reelle styrke — ikke analysens præcision, men samtalen den sætter i gang.

En almindelig måde at komme uden om svaghederne på er at sætte tal på. Giver man hvert punkt en vurdering af, hvor sandsynligt det er, og hvad det vil koste eller indbringe, bliver de fire lister til en prioritering i stedet for en brainstorm. Nogle vælger desuden at sætte et navn og en dato på hvert punkt, så analysen ender som en handlingsplan frem for et referat.